如今，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，企業(yè)國(guó)際化已成為企業(yè)發(fā)展壯大的必然。海外并購(gòu)成為了贏得這場(chǎng)全球化“戰(zhàn)爭(zhēng)”的重要方式之一。

我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)近幾年來(lái)進(jìn)入了發(fā)展的快速通道，國(guó)產(chǎn)品牌不斷壯大，在國(guó)內(nèi)通過(guò)一些列的兼并整合之后，大概從2008年開(kāi)始，我國(guó)醫(yī)械行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行并購(gòu)，隨后在2012年下半年，國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)大舉進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，醫(yī)械行業(yè)海外并購(gòu)掀起*波高潮。

國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)之現(xiàn)狀

中國(guó)醫(yī)療器械海外并購(gòu)十大案例：

2008年5月，邁瑞醫(yī)療2.02億美元收購(gòu)美國(guó)Datascope公司

2010年12月，納通醫(yī)療集團(tuán)收購(gòu)芬蘭Inion公司

2011年，華潤(rùn)醫(yī)療1億美元收購(gòu)美國(guó)Aurora公司

2011年4月，東軟集團(tuán)177.7萬(wàn)美元收購(gòu)以色列Aerotel公司股份30.77%

2011年11月，樂(lè)普醫(yī)療收購(gòu)荷蘭Comed公司

錦江電子8000萬(wàn)元收購(gòu)美國(guó)Cardima公司

復(fù)星醫(yī)藥2.4億美元收購(gòu)以色列Alma Lasers公司股份95.6%

2013年6月，邁瑞醫(yī)療1.05億美元收購(gòu)美國(guó)Zonare公司

2013年6月，微創(chuàng)醫(yī)療2.9億美元收購(gòu)美國(guó)Wright Medical公司

10、2013年9月，邁瑞醫(yī)療收購(gòu)澳大利亞的分銷商Ulco醫(yī)療有限公司

從2012年下半年開(kāi)始，我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)不斷進(jìn)軍海外并購(gòu)，并購(gòu)金額也屢創(chuàng)新高，而且從趨勢(shì)來(lái)看還有很大的發(fā)展空間。以上十起案例可以說(shuō)是過(guò)去幾年來(lái)我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購(gòu)的一個(gè)縮影，體現(xiàn)了國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)企業(yè)力圖國(guó)際化、多元化，走出國(guó)門(mén)，走向世界的強(qiáng)烈信號(hào)。

國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)走出國(guó)門(mén)，進(jìn)行海外并購(gòu)，并且出現(xiàn)并購(gòu)高潮，這是依賴于多方面原因的。從國(guó)內(nèi)情況來(lái)說(shuō)，我國(guó)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)企業(yè)眾多，基本涵蓋了絕大多數(shù)的方向，尤其是在中低端產(chǎn)業(yè)鏈上處于飽和狀態(tài)競(jìng)爭(zhēng)激烈；而相對(duì)寬松的海外并購(gòu)政策、充裕的現(xiàn)金儲(chǔ)備以及我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起使大量的國(guó)內(nèi)企業(yè)熱衷于向國(guó)外學(xué)習(xí)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，以及實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張。從全球視角來(lái)看，中國(guó)日益提升的國(guó)際影響力使不少發(fā)達(dá)國(guó)家賣家意識(shí)到與中國(guó)企業(yè)合作的重要性。此外，國(guó)際上一波又一波的金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷不景氣也給中國(guó)企業(yè)提供了海外并購(gòu)的契機(jī)。    

國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)之趨勢(shì)

目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購(gòu)處于一個(gè)上升期間，并購(gòu)案例持續(xù)增長(zhǎng)，并購(gòu)金額也持續(xù)走高。但國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)在并購(gòu)后的整合，特別是國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)和處理文化差異問(wèn)題，是目前面臨的一個(gè)難題。據(jù)研究分析，文化差異導(dǎo)致的波瀾，使一些國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)在海外并購(gòu)問(wèn)題上猶豫不決；不少?zèng)Q定實(shí)施并購(gòu)整合的企業(yè)，其整合效果也難以達(dá)到預(yù)期。

目前，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增長(zhǎng)、世界經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，以及國(guó)家頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和國(guó)際并購(gòu)利好政策的不斷出臺(tái)，未來(lái)我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購(gòu)將面臨新形勢(shì)和新變化，其將也必然體現(xiàn)出新趨勢(shì)。

趨勢(shì)一：頂層發(fā)展戰(zhàn)略催熱海外并購(gòu)

今年來(lái)，我國(guó)逐步公布了*頂層發(fā)展戰(zhàn)略，“一帶一路”的逐步完善，“亞投行”的前期準(zhǔn)備等，都大大激發(fā)了我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的熱情，助力大型民企積極進(jìn)行海外布局和海外并購(gòu)，尤其是在處于急速上升階段的國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)。

“一路一帶”將連通亞非歐大陸大陸島，而“亞投行”更是把大多數(shù)經(jīng)濟(jì)體緊緊的聯(lián)系起來(lái)。國(guó)內(nèi)醫(yī)械行業(yè)可借助這兩大戰(zhàn)略帶來(lái)的政策紅利和經(jīng)貿(mào)交往以及互信理解等，在政策和交往以及文化層面上，都為國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)鋪平道路。

目前，國(guó)務(wù)院、發(fā)改委、商務(wù)部及外匯管理局都已分別發(fā)布相關(guān)政策，簡(jiǎn)化海外并購(gòu)?fù)鈪R管理，大幅放寬海外并購(gòu)的政府核準(zhǔn)權(quán)限。這意味著國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)海外并購(gòu)會(huì)迎來(lái)又一次高潮。

趨勢(shì)二：海外并購(gòu)目的變化

隨著我國(guó)國(guó)際化進(jìn)程的不斷加深，我國(guó)企業(yè)力圖通過(guò)海外并購(gòu)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、占領(lǐng)新的市場(chǎng)以及成為全球競(jìng)爭(zhēng)的*。

目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)不僅希望通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和新的市場(chǎng)發(fā)掘，還希望通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)的更顯換代和管理水平的提高。通過(guò)過(guò)去幾年的并購(gòu)，國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)逐步在技術(shù)上趕上甚至成為世界*，同時(shí)在管理水平上也有了長(zhǎng)足的發(fā)展。下一步的趨勢(shì)就是搶占細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)，和進(jìn)一步加深全球化。

這樣國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)在海外并購(gòu)就會(huì)體現(xiàn)出新的趨勢(shì)：細(xì)分行業(yè)的并購(gòu)加劇，全球化的布局的鋪開(kāi)。

國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)之挑戰(zhàn)

目前國(guó)際局勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，海外并購(gòu)存在著一定的不確定性。此外，因?yàn)榻M織、管理水平的差異；文化上的差別以及處理事情上的不同等因因素帶來(lái)的是，并購(gòu)后整合的難題。站在歷史新起點(diǎn)上，國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)將會(huì)面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

BCG對(duì)中國(guó)過(guò)去十年的海外并購(gòu)及未來(lái)海外并購(gòu)的趨勢(shì)發(fā)展進(jìn)行了研究和分析，梳理出了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中通常會(huì)遇到的主要挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)集中體現(xiàn)在并購(gòu)戰(zhàn)略制定、盡職調(diào)查和并購(gòu)和整合三個(gè)階段。自然，這也是目前國(guó)產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)所面臨的新挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：并購(gòu)戰(zhàn)略不清

BCG的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)缺乏清晰的并購(gòu)路線圖，并購(gòu)目的含混不清，或?qū)f(xié)同效應(yīng)理解不足。

比如，有的企業(yè)急于做大做強(qiáng)，未作充分準(zhǔn)備就盲目進(jìn)入陌生領(lǐng)域進(jìn)行海外并購(gòu)；有的企業(yè)不具備清晰可操作的海外并購(gòu)路線圖來(lái)為其“走出去”戰(zhàn)略提供支持。另一方面，缺乏足夠的國(guó)際資源和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，過(guò)分依賴投行等中介提供目標(biāo)企業(yè)信息，也使中國(guó)企業(yè)自搜尋和篩選并購(gòu)目標(biāo)時(shí)困難重重。

我們可以透過(guò)邁瑞這個(gè)成功的案例來(lái)說(shuō)明，清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略以及對(duì)標(biāo)的的深入了解和全面評(píng)估是國(guó)產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)*的因素。

邁瑞公司也通過(guò)海外并購(gòu)成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化夢(mèng)想。邁瑞從2000年起一直奉行國(guó)際化戰(zhàn)略，2008年收購(gòu)美國(guó)醫(yī)療器械商Datascope公司的生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)，成為該領(lǐng)域的全球三強(qiáng)之一，在強(qiáng)手如林的北美醫(yī)療市場(chǎng)占據(jù)了寶貴的一席之地，其國(guó)際化進(jìn)程取得實(shí)質(zhì)性突破。2013年邁瑞耗資1.05億美元收購(gòu)美國(guó)超聲波診斷系統(tǒng)生產(chǎn)商Zonare醫(yī)療系統(tǒng)公司，進(jìn)一步鞏固和完善了全球業(yè)務(wù)布局。

由此，我們可以看出，正是因?yàn)橛兄鞔_的目標(biāo)和清晰的并購(gòu)路線，才能在資本拼殺中實(shí)現(xiàn)企業(yè)壯大。

挑戰(zhàn)二：盡職調(diào)查專業(yè)能力不足

缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、對(duì)海外商業(yè)法律環(huán)境和盈利模式理解不深，組織和協(xié)調(diào)商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、人力資源等內(nèi)外部資源的能力缺失，對(duì)盡職調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估和決策的能力不足，這些都是中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)盡職調(diào)查時(shí)遭遇的常見(jiàn)問(wèn)題。

一些企業(yè)對(duì)并購(gòu)標(biāo)的所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境知之甚少，同時(shí)由于語(yǔ)言、文化和理念的差異，在當(dāng)?shù)卣心嫉纳虅?wù)、財(cái)務(wù)和法務(wù)顧問(wèn)的專業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)有時(shí)不被采信，或不能及時(shí)送達(dá)給關(guān)鍵決策方。另一方面，許多中企內(nèi)部的決策權(quán)高度集中在后方，身處一線的盡調(diào)團(tuán)隊(duì)授權(quán)不足，導(dǎo)致內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)溝通困難，盡調(diào)過(guò)程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調(diào)查專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)盡調(diào)的流程和國(guó)際慣例不熟悉，導(dǎo)致無(wú)法正確識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

挑戰(zhàn)三：并購(gòu)后整合困難重重

東西方在文化習(xí)慣習(xí)俗以及處理問(wèn)題方式上有著極大的差異。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)后的整合中，因?yàn)樵诠芾硭缴嫌胁町悾谔幚韱?wèn)題理念上不同，在習(xí)慣習(xí)俗文化上不一樣，以及在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)結(jié)構(gòu)模式和法律法規(guī)上了解不清楚等帶來(lái)的是，目前大多數(shù)實(shí)行的是“一國(guó)兩制”，海外并購(gòu)后在整合上依然使用其原來(lái)的管理模式甚至原班人馬，這樣就會(huì)過(guò)分依賴標(biāo)的企業(yè)的原有人員，在整合上只進(jìn)行了粗線條的頂層設(shè)計(jì)，沒(méi)有具體到細(xì)節(jié)上，*終變現(xiàn)出的是并購(gòu)效果不佳。

并購(gòu)后的整合難題，嚴(yán)重阻礙了更多國(guó)產(chǎn)醫(yī)療器械企業(yè)的海外并購(gòu)。

此外，因?yàn)槿蚓謩?shì)的風(fēng)云變幻，海外并購(gòu)也存在著很大的不確定性。一些國(guó)家存在著一定的排華心理，或者是存在著政權(quán)的不穩(wěn)定等，都為海外并購(gòu)帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)之建議

針對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)械企業(yè)海外并購(gòu)存在上述三個(gè)階段的挑戰(zhàn)，我們的建議是：

首先，根據(jù)自身發(fā)展需要選中目標(biāo)，制定翔實(shí)的計(jì)劃，設(shè)定好周密清晰的路線。國(guó)產(chǎn)醫(yī)械企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司自身的愿景及戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)分析，決定其海外并購(gòu)的優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，制定清晰的海外并購(gòu)戰(zhàn)略。

要了解行業(yè)的發(fā)展，在選擇優(yōu)先并購(gòu)領(lǐng)域，要注重自身企業(yè)海外并購(gòu)的目的，是未了補(bǔ)全完善自身企業(yè)的涉及領(lǐng)域，還是為了布局自身優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的海外市場(chǎng)等。還需要的是前期調(diào)研的充分性、全面性和準(zhǔn)確性。